L’INTERVISTA – San Camillo, stiamo lavorando per voi

Parla Fabrizio d’Alba, direttore generale dell’Azienda Ospedaliera S.Camillo Forlanini

Fabrizio d’Alba, classe ’73, appartiene alla ultima generazione dei manager della sanità. Giovane, determinato, è alla guida di una delle più grandi e complesse aziende ospedaliere italiane, il San Camillo Forlanini. Vi era già stato come direttore amministrativo, l’ultima esperienza di vertice è quella di dg della Asl dei Castelli, oggi Roma6. La sua è una sfida difficile, e Fabrizio d’Alba è spesso nel mirino. Ma ha accettato di buon grado di farsi intervistare, per chiarire la attuale situazione dell’ospedale di Monteverde

Un grande ospedale sempre al centro delle polemiche. Sono passati direttori generali con pedigree, si sono dovuti arrendere. Il San Camillo e’ ingovernabile?

Il San Camillo è una grande azienda, con potenzialità e possibilità di sviluppo uniche, oltre che professionalità riconosciute a livello internazionale. E’ anche una realtà estremamente complessa che oggi fatica, come tutte le grandi organizzazioni, a mettere in atto i cambiamenti necessari ad essere coerenti con un contesto sociale ed economico modificato nonché con un Sistema Sanitario in continua evoluzione. Non facilita questa complessa attività di reingegnerizzazione il fatto che l’Azienda faccia parte di un Sistema Sanitario Regionale anch’esso in fase di profonda revisione e che, esso stesso, si sta ridisegnando al fine di garantire certezza di assistenza e sostenibilità economica di sistema.Sono comunque convinto non sia una azienda ingovernabile, è certamente un’Azienda difficile, mediaticamente costantemente sovraesposta ma comunque riconosciuta quale realtà ospedaliera di riferimento e non solo per i cittadini romani
Non e’ un problema di scorpioni in corsia o di piccoli disservizi. L’impressione diretta e’ di una struttura che da’ sicurezza nell’emergenza ma che si perde nella routine. Molti operatori, medici, infermieri, sembrano scoppiati. Sindrome da burn out, nella migliore delle ipotesi.

Il San Camillo da sempre ha goduto di “grande attenzione” da parte dei mezzi di comunicazione, dinamica che ha portato al risultato che, anche fatti risibili vengono enfatizzati a volte in modo strumentale. Quando si dice che da l’impressione di una Azienda strutturata molto bene per l’emergenza, ma che poi si “perde nella routine” si confonde il concetto di emergenza con quello di improvvisazione. Solo organizzazioni solide nella quali la routine sta a significare il dare quel tipo di servizi, possono garantire il livello di professionalità e sicurezza che oggi il San Camillo garantisce. Se per routine invece si intende la capacità di dare risposte ottimali nei servizi di elezione e per le attività programmabili convengo sul fatto che il San Camillo in quest’ambito debba profondere i maggiori sforzi, ottimizzando i percorsi di ricovero, migliorando le organizzazioni, favorendo una relazione non conflittuale con l’utenza. I nostri sforzi nella reingegnerizzazione complessiva dell’Azienda muovono dalla considerazione che, effettivamente, in diverse situazioni e contesti il nostro personale, al quale non posso che continuare a riconoscere un diffuso senso del dovere e una abnegazione non comune, non è messo nelle condizioni di lavorare al meglio determinando le situazioni da Lei rappresentate.

Finite sempre sui giornali, una volta è il futuro della stroke unit, una volta e’ il reparto di odontoiatria. E poi la popolazione degli sbandati che rende insicura la notte nei reparti, il Pronto soccorso in panne, gli infermieri demansionati. Tutte leggende metropolitane?

Le iniziative e gli interventi messi in campo hanno come obiettivo anche quello di creare le condizioni per lavorare meglio, incrementare l’offerta e garantire servizi in linea con le aspettative che un cittadino ha nell’entrare in un Ospedale come il nostro. Il cambiamento però richiede che i professionisti si “mettano” in gioco, supendo l’idea che per andare bene domani debba essere come ieri. Andare sui giornali, come correttamente dice Lei, per scelte, peraltro ancora non efficaci, come quelle relative alla Stroke Unit o alla odontoiatria e’ la prova che a volte si preferisce diffondere informazioni parziali. Nella Stroke Unit non è stata prevista alcuna riduzione delle dotazioni, ma semplicemente previsto che la stessa dovesse afferire non più al Dipartimento dell’Emergenza ma a quello del Testa-Collo nel quale si trovano la Neurologia, la Neurochirurgia e la Terapia Intensiva neurochirurgica. Per curiosita’ verifichi quante Stroke Unit oggi – non solo nel Lazio, ma in Italia – sono nei Dipartimenti di Emergenza. Avrà difficoltà a trovarne. Stessa questione l’Odontoiatria pediatrica. Si leggo che vogliamo chiudere un servizo, ma si omette di dire che tale scelta è conseguente alla verificata impossibilità di configurare quel servizio in modo adeguato a fornire un’offerta all’utenza congrua anche rispetto quotidianamente impegnate.
Su “decoro” e “sicurezza” molto e’ stato fatto, ma il San Camillo paga anche la sua conformazione, le sue dimensioni e la sua collocazione. In epoche come queste nelle quali il disagio economico e sociale è rilevante ci si trova a dover “contrastare” quotidianamente situazioni critiche.

Il Pronto Soccorso?
Il pronto soccorso sta andando molto bene e non è un’affermazione avventata. I numeri ci dicono che la nostra e’ stata l’azienda che ha risposto meglio ai picchi influenzali. Oggi quei numeri mi fanno dire che mediamente non ci sono più i gironi danteschi dietro le quinte, anche se bisogno aspettare mesi critici come dicembre. Rispetto all’inverno scorso qualcosa abbiamo cambiato facendo un padiglione di area medica di 90 posti letto, riaprendo il Padiglione Maroncelli danneggiato dall’incendio del 2016. Oggi non c’è più la gente nei corridoi.

E i conti economici? Il piano di rientro?
I nostri conti in riferimento alla produzione sono un po sotto le aspettative. Noi abbiamo avuto un Piano di rientro che valorizza la produttività e il recupero dell’efficienza. E’ evidente che una macchina grande come la nostra con i costi fissa importanti che ha, deve lavorare in primis sull’efficienza. Anche perchè una qualsiasi azienda con il 73% dei ricavi assorbiti dai costi del personale, nel mondo “normale” sarebbe morta. E questo dato evidentemente condiziona. Confido che entro la fine dell’anno – dato che continuiamo a fare operazioni di riordino – qualcosa si muoverà. La mia sfida è questa: “fosse anche solo un euro in più rispetto al bilancio del 2016, lo dobbiamo pero far uscire “. E questo al netto dei finanziamenti regionali. Per quanto riguarda i costi siamo ampiamente nella previsioni del Piano di rientro triennale. Mi aspetto un risultato di esercizio migliore del pregresso. Non so se riusciremo a centrare l’obiettiva indicato dal piano di rientro per il primo anno che era di venti milioni – un risultato sfidante – ma sono confidente che i conti miglioreranno. Vorrei che migliorasse non portandosi dietro una contrazione delle attività.

Ci racconti come e’ cambiato l’ospedale da quando comanda lei
Corro il rischio di rispondere con “l’elenco della spesa” ma ritengo utile rammentare quanto di buono è comunque stato fatto in questo mio primo anno di lavoro.E’ stata finalmente riportata al San Camillo dopo oltre due anni di “esilio” presso lo Spallanzani la chirurgia toracica, nostra eccellenza storicamente collocata presso il Presidio Forlanini e che oggi stabilmente ritorna, insieme alla terapia intensiva, nel nostro presidio.Abbiamo aperto la Nuova Terapia Intensiva cardiochirurgica nonché gli ambulatori ed il Day Hospital del Centro dei Trapianti di Cuore, nostra eccellenza per la quale a breve avvieremo le attività di ristrutturazioni del reparto di degenza. In solo solo tre mesi dal dissequestro da parte della magistratura abbiamo ristrutturato e riaperto i due piani del padiglione Maroncelli parzialmente danneggiati dall’incendio del 2016. Oggi il San Camillo ha quindi un intero padiglione per le attività internistiche con più di 100 posti letto, organizzato per livelli assistenziali. Abbiamo avviato in area chirurgica ed area cardiologica con reparti organizzati con il modello del “week and long Hospital” per favorire le attività di ricovero programmato. Insieme a queste azioni su strutture ed organizzazioni, abbiamo realizzato iniziative importanti anche sul piano delle “regole” per garantire efficienza nell’uso delle risorse, camere operatorie, e maggiore fruibilità dei servizi a cominciare dalla trasparenza sulle liste d’attesa. Sulle politiche del personale, oltre alle assunzione frutto dello “sblocco del turn over” abbiamo doverosamente affrontato il problema del personale con limitazioni ed a minor aggravio. Purtroppo non sempre alle nostre richieste di revisioni delle condizioni dei singoli, sono seguiti da parte degli organi esterni preposti giudizi in linea con le nostre valutazioni utili per procedere a riassegnare quel personale ai servizi oggi in maggiore difficolta’. La strada per il risanamento e’ lunga e complessa ma sono certo che passo dopo passo arriveremo a centrale l’obiettivo finale.

Giovanni Tagliapietra